項目管理(lǐ)的成效直接關系到整個(gè)項目的成敗。尤其是實施與現有(yǒu)新技(jì)術(shù)應用項目，無論在國內(nèi)和(hé)國外都是有(yǒu)一定難度的，更需要成功的項目管理(lǐ)。

總得(de)來(lái)說，IT部門(mén)在項目管理(lǐ)上(shàng)的失誤大(dà)多(duō)是由計(jì)劃不當或溝通(tōng)不暢所引起的。這些(xiē)錯誤嚴重降低(dī)了項目的成功幾率，公司在衆多(duō)項目的實施管理(lǐ)中或多(duō)或少(shǎo)存在着問題，在下文中将羅列出幾類常見的項目實施管理(lǐ)失誤，幫助你(nǐ)加以比照、測量與改善。

一、用人(rén)不當

1. 缺乏适當的人(rén)員與技(jì)能

影(yǐng)響：用人(rén)不當與資源分配失調是項目管理(lǐ)失誤中最常見的一種現象。一個(gè)項目能否圓滿完成，人(rén)員與技(jì)能的配備占了主導因素。用人(rén)不當的結果往往會(huì)導緻項目無法繼續執行(xíng)，這樣就算(suàn)計(jì)劃再好，也是紙上(shàng)談兵。

騰博元建議：IT與項目經理(lǐ)應全面了解及掌控技(jì)能與資源情況，包括對項目顧問、合約承包商和(hé)外包商的詳細評估。使用項目管理(lǐ)軟件可(kě)以幫助項目經理(lǐ)充分掌握所有(yǒu)團隊成員的技(jì)能與工作(zuò)量分配。在了解分工與職責後，IT與項目經理(lǐ)就可(kě)以決定如何在日常工作(zuò)和(hé)項目中合理(lǐ)分配資源。指派專門(mén)的資源經理(lǐ)來(lái)負責解決人(rén)員與資源的分配問題也是一個(gè)不錯的主意。

如果你(nǐ)在項目人(rén)員分配上(shàng)依然有(yǒu)困難，或許可(kě)以考慮先查看整個(gè)公司的項目組合，然後暫緩那(nà)些(xiē)與商業戰略關系不大(dà)，或非任務關鍵的項目，從而釋放部分可(kě)用資源。

2. 缺乏富有(yǒu)經驗的項目經理(lǐ)

影(yǐng)響：如果沒有(yǒu)一名經驗豐富的項目經理(lǐ)掌舵，項目很(hěn)可(kě)能會(huì)随着發展而失去控制(zhì)。

騰博元建議：聘用一名符合項目要求，并擁有(yǒu)出色人(rén)際關系處理(lǐ)技(jì)巧的項目經理(lǐ)。他應當有(yǒu)号召力，能夠管理(lǐ)風險，并在團隊成員和(hé)外部參與者之間(jiān)起到協調作(zuò)用。此外，一名優秀的項目經理(lǐ)也應該具備相關技(jì)術(shù)的知識與技(jì)能。

二、流程問題

3. 沒有(yǒu)遵循标準的項目管理(lǐ)流程

影(yǐng)響：這是項目管理(lǐ)中的第二大(dà)常見失誤。缺乏合理(lǐ)的流程會(huì)擡高(gāo)項目風險，加大(dà)項目失敗的可(kě)能性，最終導緻無法在限定的時(shí)間(jiān)與預算(suàn)內(nèi)完成項目。

騰博元建議：制(zhì)定良好的項目管理(lǐ)流程能助你(nǐ)提高(gāo)項目效率，并及時(shí)捕捉到項目執行(xíng)過程中的各種問題，控制(zhì)風險。

IT與項目經理(lǐ)應事先建立可(kě)重複的流程來(lái)進行(xíng)項目規劃、資源分配與成員溝通(tōng)。這樣才能保障項目所能産生(shēng)的回報與成效。

4. 流程太多(duō)太雜

影(yǐng)響：過多(duō)的流程會(huì)讓項目失去靈活性，繼而影(yǐng)響參與者的積極性。

曾經有(yǒu)一家(jiā)軟件開(kāi)發商告訴客戶公司的項目經理(lǐ)，他們能夠在不增加成本與工作(zuò)量的基礎上(shàng)添加額外的功能，但(dàn)項目經理(lǐ)卻回絕了這一建議，因為(wèi)他覺得(de)公司用戶并沒有(yǒu)要求這一功能。其實，隻要不影(yǐng)響項目預算(suàn)與計(jì)劃進度，又征得(de)用戶的同意，多(duō)添加一些(xiē)功能是利大(dà)于弊的。

騰博元建議：提高(gāo)靈活性，與項目支持者及參與者積極溝通(tōng)。

5. 對項目變更缺乏追蹤

影(yǐng)響：要麽預算(suàn)超支，要麽進度拖慢（或兩者兼有(yǒu)）。

騰博元建議：建立正式的變更申請(qǐng)流程，任何項目範圍內(nèi)的變更（比如添加新功能）都應在變更文件上(shàng)詳細注明(míng)，并由項目最高(gāo)主管簽字批準。此外，項目經理(lǐ)也需判别出該申請(qǐng)對預算(suàn)和(hé)時(shí)間(jiān)進度會(huì)産生(shēng)什麽影(yǐng)響。

6. 對項目動态缺乏了解

影(yǐng)響：管理(lǐ)學大(dà)師(shī)彼得(de)德魯克曾說過，無法管理(lǐ)就無法測量。反應到項目上(shàng)，即無法及時(shí)協調資源，或對變更做(zuò)出應變。

騰博元建議：使用軟件。

7. 對小(xiǎo)問題掉以輕心

影(yǐng)響：問題不會(huì)自己解決。如果對小(xiǎo)問題掉以輕心，那(nà)麽它們就會(huì)演化成大(dà)問題，最終成倍增加項目成本。

騰博元建議：加強項目團隊成員的态度與意識，及早糾錯。等到亡羊補牢，為(wèi)時(shí)已晚。

三、計(jì)劃問題

8. 沒有(yǒu)定義項目範圍

影(yǐng)響：如果商業與IT部門(mén)沒有(yǒu)事先定義項目範圍，那(nà)項目終将無法滿足預期的成效，IT也會(huì)缺乏方向來(lái)如期完成項目。

騰博元建議：通(tōng)過商業用例和(hé)範圍劃定來(lái)糾正錯誤定義的項目。

9. 忽略項目之間(jiān)的關聯

影(yǐng)響：忽略項目之間(jiān)的關聯會(huì)造成資源分配失調（比如配給某項目的人(rén)員也是另一項目所需要的），從而影(yǐng)響項目進度，作(zuò)為(wèi)連鎖反應，其它項目也會(huì)受到拖累。

騰博元建議：在制(zhì)定項目計(jì)劃時(shí)将關聯因素考慮在內(nèi)。與項目參與者多(duō)交流，并繪制(zhì)項目關聯表，可(kě)協助你(nǐ)明(míng)确了解各項目之間(jiān)的關系。

10. 風險評估過于随意

影(yǐng)響：項目脫離原有(yǒu)軌道(dào)，IT需清理(lǐ)預料外的麻煩。

騰博元建議：風險評估應是項目計(jì)劃的一部分。可(kě)以在團隊中進行(xíng)頭腦(nǎo)風暴，收集可(kě)能的風險因素，然後設法規避這些(xiē)風險。這一活動不會(huì)花(huā)費太久的時(shí)間(jiān)，而且他也能幫助你(nǐ)在正式開(kāi)始前充分了解項目的軟肋所在。

11. 對用戶抵觸心理(lǐ)認識不足

影(yǐng)響：用戶對新技(jì)術(shù)的抵觸會(huì)讓項目所投入的資金與精力白費。

騰博元建議：在項目計(jì)劃階段先考慮到推行(xíng)過程中的阻礙，并設法化解這些(xiē)阻力。與那(nà)些(xiē)工作(zuò)将受新項目影(yǐng)響的用戶交流溝通(tōng)，向他們闡述項目會(huì)給他們的工作(zuò)流程帶來(lái)的有(yǒu)利變化與價值。

12. 時(shí)間(jiān)進度表欠完善

影(yǐng)響：團隊成員對何時(shí)完成何種任務沒有(yǒu)概念，對整體(tǐ)項目的按時(shí)達成形成阻滞。

騰博元建議：最簡單的方法是判别出項目中所有(yǒu)的活動，并在這些(xiē)活動後面标注預計(jì)完成日期。使用項目管理(lǐ)軟件亦可(kě)創建進度計(jì)劃表。

四、溝通(tōng)問題

13. 對不合理(lǐ)的項目期限不作(zuò)反駁

影(yǐng)響：使自己陷入無法如期完成項目的窘境，并有(yǒu)損IT部門(mén)的信譽。

或許公司所設定的項目期限過于苛刻，而IT部門(mén)強行(xíng)完成隻會(huì)起到反作(zuò)用。

騰博元建議：IT經理(lǐ)應向公司管理(lǐ)層解釋無法預期完成的實際困難，以及強行(xíng)完成所需付出的代價（比如成本大(dà)幅上(shàng)升，資源預算(suàn)超支等），讓管理(lǐ)人(rén)員在成本和(hé)速度之間(jiān)做(zuò)出選擇。

14. 與項目支持者、參與者缺少(shǎo)溝通(tōng)

影(yǐng)響：IT無法達成預期的要求。

騰博元建議：在傳遞關鍵書(shū)面文件與表格的同時(shí)加以當面說明(míng)，并用對方能夠理(lǐ)解的方式簡明(míng)地闡述要點（有(yǒu)些(xiē)商業人(rén)員不會(huì)理(lǐ)解長篇大(dà)論的技(jì)術(shù)術(shù)語）。

在這種溝通(tōng)互動中，其實公司的商業分析師(shī)在用戶與IT之間(jiān)扮演了一個(gè)非常重要的協調角色。騰博元建議對參與項目，或受項目影(yǐng)響的所有(yǒu)商業成員提供一份項目綜述（從計(jì)劃到部署），并标示出那(nà)些(xiē)活動要求商業人(rén)員參加互動，以及互動的目的。總之，IT應多(duō)花(huā)一些(xiē)時(shí)間(jiān)來(lái)指導商業部門(mén)了解項目執行(xíng)的步驟。